マトリックス組織
この章で覚えておきたいこと
- マトリックス組織は、職能別の軸と、製品・事業・地域・プロジェクトなどの軸を組み合わせる組織形態です。
- 1人の担当者が、機能マネジャーと製品・事業・プロジェクト側のマネジャーなど、複数の管理者から指示や調整を受けます。
- 最大の長所は、専門性を維持しながら、製品、顧客、地域、プロジェクトを横断した調整を行いやすい点です。
- 弱点は、命令系統が二重になり、権限関係があいまいになりやすく、コンフリクトが起こりやすい点です。
- 有効に機能するには、複数の命令系統に柔軟に対応し、対立を建設的に処理できる組織文化が必要です。
- 試験では、「2人の上司が同じ内容の権限を持つ」「トップの負担を増やすための組織」「非関連事業の寄せ集めに向く」といった表現を疑います。
基本知識
マトリックス組織の基本構造
マトリックス組織は、複数の組織軸を同時に使う組織形態です。代表的には、研究開発、製造、営業などの職能軸と、製品、事業、地域、プロジェクトなどの軸を組み合わせます。
職能部門組織だけでは、専門性は高まりますが、部門間の壁ができやすくなります。事業部制組織だけでは、製品や市場への対応は速くなりますが、事業部ごとの機能重複や専門能力の分散が起こりやすくなります。
マトリックス組織は、この両者の弱点を補い、専門性と横断的な対応を同時に得ようとする組織です。
職能軸と事業・製品・プロジェクト軸
マトリックス組織では、同じ担当者が複数の軸に属します。たとえば、研究開発部門に所属する技術者が、同時に新製品プロジェクトのメンバーとしても動く場合です。
この場合、機能マネジャーは専門能力、技術水準、人材育成、職能上の標準化を見ます。一方、製品マネジャーやプロジェクトマネジャーは、顧客、納期、収益、製品別の成果を見ます。
重要なのは、両者がまったく同じ権限を持つわけではないことです。どちらも同じ人に関与しますが、管理する観点が異なります。2008年 第11問 設問3では、「機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つ」という選択肢が誤りとして出されました。
マトリックス組織の長所
マトリックス組織の長所は、複数の視点を同時に組織へ組み込めることです。
- 専門性の維持: 職能軸があるため、技術、営業、生産などの専門能力を維持しやすいです。
- 横断的な調整: 製品、顧客、地域、プロジェクトの要求を職能横断で調整しやすくなります。
- 資源の柔軟な活用: 専門人材を複数の製品やプロジェクトへ配分しやすくなります。
- 環境変化への対応: 変化が速く、部門間の相互依存が高い状況で、複数の観点を同時に反映しやすくなります。
2016年 第12問では、マトリックス組織は変化の速い環境で部門間の相互依存が高い場合に有効である、という理解が問われました。
二重命令系統とコンフリクト
マトリックス組織の代表的な短所は、二重命令系統です。担当者は、機能マネジャーと製品・事業・プロジェクト側のマネジャーの両方から指示や調整を受けます。
そのため、指示の優先順位が衝突したり、評価基準があいまいになったり、マネジャー間で権限争いが起こったりします。担当者にとっても、誰の指示をどこまで優先するかが分かりにくくなることがあります。
ただし、二重命令系統があるから必ず失敗するわけではありません。マトリックス組織は、対立が起こることを前提に、専門性と事業対応を両立させる仕組みです。問題は、コンフリクトを避けることではなく、建設的に処理できるかです。
成立条件としての組織文化
2008年 第11問 設問3では、マトリックス組織が有効に機能するためには、複数の命令系統に柔軟に対応し、コンフリクトを創造的に解決する組織文化が必要である、という選択肢が正解になりました。
マトリックス組織は、制度だけを導入してもうまく機能しません。必要なのは、役割分担を明確にすること、権限配分を状況に合わせて調整すること、対話によって優先順位を決めること、対立を組織学習につなげることです。
2016年 第12問でも、コンフリクトやあいまいさを許容する組織文化を持たないと、マトリックス組織は効果的に機能しにくいことが問われました。
職能部門組織・事業部制組織との比較
マトリックス組織は、職能部門組織と事業部制組織の中間的な解決策として理解すると整理しやすいです。
職能部門組織
- 職能を一つの軸として組織を分けます。
- 専門性と規模の経済に強いです。
- 部門横断の調整が弱くなりやすいです。
事業部制組織
- 製品、地域、顧客、事業を一つの軸として組織を分けます。
- 事業ごとの自律性と利益責任に強いです。
- 機能重複や事業部間の壁が起こりやすいです。
マトリックス組織
- 職能軸と製品・事業・プロジェクト軸などを組み合わせます。
- 専門性と横断調整を両立しようとします。
- 二重命令系統、権限のあいまいさ、コンフリクトが課題になります。
向いている状況と向かない状況
マトリックス組織は、環境変化が速く、複数部門の相互依存が高く、専門性と市場対応を同時に求められる状況に向きます。新製品開発、グローバルプロジェクト、大規模な研究開発、複数製品にまたがる技術活用などが典型です。
一方で、事業間の関連が薄い非関連多角化では、横断調整の意味が弱くなりやすいです。2008年 第11問 設問3でも、マトリックス組織を「複数の非関連事業に多角化した企業の横断調整」とする選択肢は誤りとして出されました。
また、トップマネジメントの情報処理負担を増やすこと自体が目的ではありません。むしろ、現場や中間管理層に横断調整を組み込み、専門性と事業対応を両立させることがねらいです。
この章のまとめ
マトリックス組織は、職能軸と製品・事業・地域・プロジェクト軸などを組み合わせ、複数軸で人や資源を動かす組織です。専門性を維持しながら横断的な調整を行えることが長所です。
一方で、二重命令系統により、権限関係のあいまいさ、指示の衝突、評価基準のずれ、マネジャー間のコンフリクトが起こりやすくなります。制度としての形だけでなく、対話、調整、役割分担、コンフリクトを創造的に解決する文化が必要です。
問題を解くときは、次の順に確認します。
1. 職能軸と製品・事業・プロジェクト軸など、複数軸で構成されているかを見る。 2. 「専門性を維持しながら横断調整する」は長所として読む。 3. 「二重命令系統」「権限のあいまいさ」「コンフリクト」は短所として読む。 4. 「同じ内容の権限を持つ」は誤りとして疑う。 5. 「コンフリクトを創造的に解決する文化が必要」は正しい方向で読む。 6. 「非関連事業に向く」「本社だけに導入される」「トップの負担を増やすため」は疑う。
一次試験過去問での出方
2008年 第11問 設問3では、機能部門と事業部門からなる恒常的なマトリックス組織について問われました。正解は、複数の命令系統に柔軟に対応し、コンフリクトを創造的に解決する組織文化の必要性を述べる内容でした。
同じ問題では、「機能マネジャーと事業マネジャーが同じ内容の権限を持つ」「トップマネジメントの情報処理負担が大きくなる」「非関連事業に向く」「本社機構に導入される傾向がある」といった記述が誤答として出されました。
2016年 第12問では、機能別組織、事業部制組織、マトリックス組織の特徴比較として出題されました。マトリックス組織は、変化の速い環境で部門間の相互依存が高い場合に有効ですが、コンフリクトやあいまいさを許容する組織文化がないと機能しにくい、という判断が中心です。