知識経営

この章で覚えておきたいこと

• 知識経営は、個人や現場にある知識を組織の知識へ広げ、競争優位やイノベーションにつなげる考え方です。
• 暗黙知は、経験、勘、技能、現場感覚のように言語化しにくい知識です。そのまま組織で共有することは容易ではありません。
• 形式知は、文章、図表、数式、マニュアル、データベースなどで表現でき、共有しやすい知識です。
• SECIモデルは、暗黙知と形式知の相互変換を、共同化、表出化、連結化、内面化の4モードで説明します。
• 知識創造は、暗黙知を守るだけでも、形式知を蓄積するだけでも不十分です。暗黙知と形式知を往復させる点が重要です。
• 知識創造を促す条件として、自律性、冗長性、多様性、越境的な経験、知識共有の場が問われます。

基本知識

暗黙知と形式知

暗黙知は、個人の経験や身体的な技能に深く結びついた知識です。熟練技術者の品質を見る感覚、営業担当者の顧客理解、開発者の設計勘、現場での段取り感覚などが例です。本人は自然にできていても、言葉や数値で完全に説明することは難しいため、単に文書を配るだけでは共有できません。

形式知は、言葉、図表、数式、マニュアル、仕様書、データベースなどで表現された知識です。複数の人に伝えやすく、教育、標準化、再利用に向いています。ただし、形式知だけでは実践場面で使いこなせないことがあります。マニュアルを読んでも、実際の作業を繰り返して初めて体得できる部分が残るためです。

試験では、暗黙知を「そのまま簡単に共有できる知識」とする記述や、暗黙知を形式知化しない方がよいとする記述が誤りになりやすいです。知識経営では、暗黙知と形式知を相互に変換し、組織として新しい知識を作ると考えます。

SECIモデルの4モード

SECIモデルは、野中郁次郎が提唱した組織的知識創造の代表的なモデルです。暗黙知と形式知が循環しながら、個人の知識が集団、組織、組織間へ広がる過程を説明します。

• 共同化: 暗黙知から暗黙知への変換です。OJT、観察、共同作業、師弟関係、経験共有を通じて、言葉にしにくい技能や感覚を体得します。
• 表出化: 暗黙知から形式知への変換です。対話、メタファー、アナロジー、図解、コンセプト化を通じて、漠然としたイメージや経験を言葉や図にします。
• 連結化: 形式知から形式知への変換です。既存の文書、データ、仕様、報告書を組み合わせ、整理し、新しい体系的な形式知を作ります。
• 内面化: 形式知から暗黙知への変換です。マニュアル、研修、手順書、設計思想などを実践で使い、身体化・習慣化します。

問題を解くときは、まず変換前と変換後が暗黙知か形式知かを確認します。形式知から形式知なら連結化、暗黙知から形式知なら表出化です。ここを逆にすると失点しやすいです。

知識創造を支える場

組織的な知識創造では、知識が生まれ、共有され、意味づけられる文脈が必要です。この文脈を場として捉えます。場は、会議室のような物理的な場所だけでなく、プロジェクトチーム、現場での共同作業、オンライン上のコミュニティ、顧客との対話の場も含みます。

場があることで、個人の経験が他者に伝わり、異なる部門の知識が結びつきます。新製品開発で、設計、生産、営業、品質管理などが重複して参加することは、知識創造の場を作る例です。逐次的に部門間で仕事を渡すだけではなく、同じ目標のもとで同時並行に学び合うことが重要になります。

ただし、場は単なる集まりではありません。参加者が目的を共有し、相互作用し、経験を語り、試行錯誤できることが必要です。

知識創造を促す組織条件

知識創造を促す条件は、効率化や統制だけでは説明できません。試験では、次のような条件が促進要因として問われます。

• 自律性: 現場やチームが主体的に考え、試行錯誤できることです。細かく統制しすぎると、新しい知識を生む余地が小さくなります。
• 冗長性: 一見すると重複や余分に見える情報共有です。同じ情報を複数の人が持つことで、異なる解釈や新しい結合が生まれます。
• 多様性: 異なる専門、職能、経験、視点を持つ人が関わることです。多様な知識がぶつかるほど、新しい組み合わせが生まれやすくなります。
• 越境的な経験: 部門、役割、組織の外へ出て学ぶことです。外部組織との接触を遮断すると、新しい知識の流入が弱くなります。
• 方向づけ: 経営者が細部をすべて決めるのではなく、ビジョンや目標を示し、知識創造の方向を与えることです。

2022年の過去問では、複数の役割を経験させ、多面的に物事を考えさせることが、組織的知識創造を促進する要因として問われました。冗長性や自律性を「混乱を生むだけ」と読むと誤りです。

ナレッジマネジメントと知識の蓄積

ナレッジマネジメントは、組織内外の知識を収集、共有、活用し、組織能力を高める活動です。社内データベース、事例集、FAQ、技術標準、顧客対応履歴、成功・失敗経験の共有などが含まれます。

ただし、ナレッジマネジメントは単なるデータベース整備ではありません。データベース化された成功・失敗経験は形式知として共有しやすくなりますが、それを現場で読み替え、試し、実践して初めて学習につながります。知識を保存する仕組みと、使う仕組みの両方が必要です。

品質管理の問題では、熟練者の暗黙知が途切れると、品質やクレーム対応に悪影響が出ることがあります。検査や対応を外部化・分散化する場合でも、現場へフィードバックされる知識の流れが残っているかを確認します。

組織学習との違い

知識経営と組織学習は近い論点ですが、見ている中心が少し異なります。組織学習は、組織が経験から学び、行動や判断を変えるプロセスに注目します。知識経営は、その学習の素材となる知識を、暗黙知と形式知の相互変換を通じて創造・共有・活用する点に注目します。

イノベーションを組織学習プロセスとして見る場合、試行、実験、結果の可視化、多様な参加者、成功・失敗経験の共有が重要です。一方で、権限委譲や能力開発を進めても、知識の蓄積や横断的学習を支える機能まで削ると、学習は弱まります。

したがって、試験では「現場に任せる」「効率化する」という言葉だけで正誤を決めません。知識が共有され、蓄積され、次の実践に使われる仕組みが残っているかを見ます。

この章のまとめ

知識経営の問題では、まず暗黙知と形式知を区別します。暗黙知は経験に根ざし、言語化しにくい知識です。形式知は文書やデータとして表現できる知識です。暗黙知をそのまま簡単に共有できる、形式知化を避けるべきだ、といった記述は疑ってください。

SECIモデルは、変換方向で判定します。

1. 暗黙知から暗黙知なら、共同化です。
2. 暗黙知から形式知なら、表出化です。
3. 形式知から形式知なら、連結化です。
4. 形式知から暗黙知なら、内面化です。

知識創造の促進要因では、自律性、冗長性、多様性、越境経験、場を押さえます。重複情報や複数役割の経験は、効率だけで見ると無駄に見えても、知識創造では促進要因になり得ます。

ナレッジマネジメントは、知識を蓄積するだけでなく、共有し、実践に使い、再び新しい知識へ変える活動です。組織学習との違いを問われたら、組織学習は「経験から学ぶプロセス」、知識経営は「知識を創造・共有・活用するマネジメント」と整理します。

一次試験過去問での出方

2023年度第1回第11問では、暗黙知の性質が問われました。暗黙知は言語化しにくく、そのまま組織共有するのは容易ではありませんが、分析や言語化を通じて形式知化され、新たな暗黙知の醸成にもつながります。2022年度第10問では、自律性、冗長性、多様な役割経験、外部との接触を知識創造の促進要因として判断する力が問われました。2021年度第10問では、形式知から形式知への転換が連結化であることが問われました。2017年度第20問では、表出化が暗黙知から形式知への変換であることが問われました。2009年度第10問、2010年度第1問、2013年度第17問では、部門横断の学習、熟練者の暗黙知、成功・失敗経験の共有など、知識経営と組織学習を結びつけた出題が見られます。