評価・処遇(人事評価、昇進、賃金体系)

この章で覚えておきたいこと

• 人事評価は、昇進・昇格、昇給・賞与、配置転換、能力開発、教育訓練の根拠になる。
• 人事評価の評価項目は、能力、業績、情意を分けて押さえる。情意は意欲、勤務態度、積極性、協調性などを見る。
• 評価誤差は頻出です。ハロー効果、寛大化傾向、厳格化傾向、中心化傾向、対比誤差、論理的誤差、逆算化傾向を名称と現れ方で結び付ける。
• 成果主義や業績給は、仕事の成果が測定しやすく、個人の努力と成果の関係が明確な場合に機能しやすい。相互依存が強い仕事では、個人報酬を強めすぎると協働を損ないやすい。
• 360度評価は、上司、同僚、部下、顧客など複数の視点から情報を集める多面評価です。中立的な評価者を選ぶ制度ではありません。
• コンピテンシー評価は、成果そのものではなく、成果につながる再現性のある行動特性を評価する。
• 職能給は「人の能力」、職務給は「仕事の価値」、成果給は「成果」を基準にする。試験ではこの基準の違いが狙われる。

出題パターン

この論点は、単純な用語暗記よりも「制度の目的と副作用」を選択肢で判断する形が多い。特に、人事評価の誤差は名称と状況説明を対応させる空欄補充や正誤問題で問われやすい。

評価制度では、評価結果そのものだけでなく、評価基準の明確さ、目標設定への参加、評価面談での説明、制度情報の開示が問われる。低い評価を受けた従業員でも、事実に基づく説明と改善方向が示されれば納得感が高まりやすい。逆に、被評価者の要望を説明するだけ、制度を導入するだけ、結果を伝えるだけという選択肢は疑う。

処遇では、個人インセンティブ、チーム評価、成果給、固定給、歩合給の使い分けが問われる。個人ごとの成果が測りやすい営業や単独作業では成果連動を強めやすいが、複雑な開発やプロジェクト型業務では、品質、納期、顧客満足などチーム全体の成果を報酬に反映させる方が適合しやすい。

賃金体系では、基本給、賞与、定期昇給、ベースアップ、モデル賃金、平均賃金などの定義も出る。平均賃金は原則として直前3か月間の賃金総額をその期間の総日数で割る点を押さえる。所定労働日数で割るという説明は誤りです。

基本知識

人事評価は、従業員の能力、行動、成果を一定の基準で把握し、その結果を処遇や育成に結び付ける仕組みです。評価は給与や昇進だけのためにあるのではなく、配置、異動、教育訓練、キャリア開発にも使われる。

能力考課は、職務遂行に必要な知識、技能、判断力などを評価する。業績考課は、売上、利益、品質、納期、目標達成度など成果を評価する。情意考課は、意欲、責任感、協調性、勤務態度など仕事への取り組み姿勢を評価する。選択肢で「情意」を成果や能力そのものとして説明していたら誤りです。

評価誤差は次のように整理する。

• ハロー効果: ある目立つ特徴に引きずられ、他の評価項目まで高くまたは低く評価する。
• 寛大化傾向: 全体に甘い評価をする。評価対象を十分把握できない評価者が無難に高くつける場合もある。
• 厳格化傾向: 全体に辛い評価をする。
• 中心化傾向: 極端な評価を避け、中間評価に寄せる。
• 対比誤差: 評価者自身や直前に評価した人を基準にしてしまう。自分の得意分野では相手を辛く見ることがある。
• 論理的誤差: 評価項目同士を論理的に関連づけすぎ、一方が高いなら他方も高いはずだと判断する。
• 逆算化傾向: 先に総合評価を決め、それに合わせて個別項目の評価を作る。

評価制度の納得性は、公正感で整理できる。分配的公正は、評価結果や報酬配分が妥当かという感覚です。手続き的公正は、評価基準、目標設定、評価プロセスが公正かという感覚です。相互作用的公正は、評価者の説明や面談の態度が誠実かという感覚です。成果主義では、基準が曖昧、説明が不足、上司ごとに評価がぶれると不満が出やすい。

360度評価は、多面評価とも呼ばれる。上司だけでなく、同僚、部下、関係部署、顧客、取引先などから評価情報を得る。目的は、多角的なフィードバックによって本人の気づきや行動改善を促すことです。評価者を中立的に選抜すること、評価を完全に客観化することが主目的ではありません。部下が上司を評価する場合は、率直な回答を得るため匿名性が重要になる。

コンピテンシーは、高い成果につながる行動特性です。成果そのもの、評判そのもの、知能や性格だけを指すわけではありません。同僚支援、顧客対応、問題解決、調整行動など、成果に結びつく再現性のある行動として評価・採用・育成に使われる。

昇進と昇格も分けて押さえる。昇進は、組織上の地位や役職が上がることです。昇格は、資格等級や職能等級が上がることです。役職ポストには限りがあるため、昇進をめぐって政治的行動が生じることがある。昇格は職能資格制度などで、役職とは別に能力等級を上げる仕組みとして運用されることがある。

賃金体系は、何を基準に賃金を決めるかで区別する。

• 年功給: 年齢や勤続年数を基準にする。生活保障や長期雇用と相性がよいが、成果との対応が弱くなりやすい。
• 職能給: 職務遂行能力を基準にする。人を基準にした賃金であり、担当職務そのものの価値を基準にする職務給とは違う。
• 職務給: 職務の内容、責任、難易度、価値を基準にする。仕事を基準にした賃金であり、同じ職務なら担当者が変わっても賃金水準を決めやすい。
• 成果給・業績給: 売上、生産量、目標達成度など成果を基準にする。努力と成果の関係が明確で、成果測定がしやすい場合に動機づけ効果が出やすい。

固定給と歩合給の組み合わせも重要です。固定給の割合が高いと従業員の所得リスクは小さいが、努力しても報酬が増えにくく、手抜きが起こりやすい。歩合給の割合が高いと成果への動機づけは強まるが、成果変動のリスクを従業員が負う。業績測定が難しい仕事や外部環境の影響が大きい仕事で歩合比率を高めすぎると、不公平感や短期志向が生じやすい。

判断手順

1. 問われている対象を分ける。評価項目なのか、評価者なのか、処遇制度なのか、賃金用語なのかを先に確認する。
2. 評価誤差は、名称ではなく状況から判断する。甘いなら寛大化、辛いなら厳格化、自分との比較なら対比誤差、中間に寄せるなら中心化、総評から個別へ戻るなら逆算化です。
3. 評価制度の正誤は、公正感で見る。基準の明確化、本人参加、情報開示、事実に基づく説明、改善方向の提示は適切になりやすい。
4. 報酬制度は、仕事特性との適合で見る。個人完結型なら個人成果を反映しやすい。相互依存型ならチーム成果、プロジェクト成果、顧客満足を反映する方が整合的です。
5. 賃金体系は、基準語に線を引く。人の能力なら職能給、仕事の価値なら職務給、成果なら成果給、勤続や年齢なら年功給です。
6. 「必ず」「一切」「評価者を上司に限定」「成果だけで決めればよい」のような断定は、制度の副作用や運用条件を無視していないかを確認する。

誤答しやすいポイント

• ハロー効果を「時間や順序が変わると評価が変わること」と説明する選択肢は誤り。ハロー効果は一つの印象が他項目に波及すること。
• 360度評価を「中立的な評価者を選抜する制度」と考えない。多様な視点を集める制度です。
• コンピテンシーを「成果そのもの」「評判そのもの」「知能や性格そのもの」としない。成果につながる行動特性です。
• 成果主義を導入すれば自動的に動機づけが高まるわけではありません。基準、手続き、説明、仕事特性との適合が必要です。
• 個人インセンティブを強めるほど常に良いわけではありません。協働が必要な仕事では、知識の囲い込み、部分最適、品質低下につながることがある。
• 職能給と職務給を混同しない。職能給は人基準、職務給は仕事基準です。
• 昇進と昇格を混同しない。昇進は役職・地位、昇格は等級です。
• ベースアップは賃金水準全体の底上げであり、賃金表そのものを書き換えることがある。定期昇給は個人の賃金を定期的に上げる仕組みです。
• 平均賃金の分母を所定労働日数としない。原則は総日数です。

この章のまとめ

• 人事評価は、処遇だけでなく配置、育成、教育訓練にも使われると説明できるか。
• 能力考課、業績考課、情意考課を区別できるか。
• ハロー効果、寛大化傾向、厳格化傾向、中心化傾向、対比誤差、論理的誤差、逆算化傾向を状況説明から選べるか。
• 360度評価は多面評価であり、中立的評価者の選抜制度ではありませんと判断できるか。
• コンピテンシーは成果を生む行動特性であり、成果そのものではありませんと判断できるか。
• 昇進と昇格、職能給と職務給、定期昇給とベースアップを取り違えないか。
• 個人成果主義が合う仕事と、チーム・プロジェクト評価が合う仕事を事例文から判断できるか。
• 平均賃金の分母は原則として総日数ですと覚えているか。

一次試験過去問での出方

2007年第2問設問2では、バランス・スコアカードが問われた。人事評価そのものではありませんが、業績評価を財務だけでなく顧客、業務プロセス、学習と成長の視点で管理し、パフォーマンス・ドライバーを扱う点が重要であった。

2009年第20問では、人事考課の評価誤差、絶対評価・相対評価、能力考課・業績考課・情意考課、人事考課の用途が問われた。ハロー効果の定義を誤っている選択肢を切る問題です。

2011年第14問では、成果主義的な評価制度の導入と公正感が問われた。目標設定への参加、制度理解のための時間、情報開示、投入と報酬のつり合いは適切であり、低評価時には評価理由と改善方向を説明する必要がある。

2011年第20問では、個人インセンティブと仕事の相互依存性が問われた。複雑な開発案件では、個人間競争を強めるより、プロジェクト単位の顧客満足度を報酬へ反映させる判断が適切であった。

2013年第23問では、基本給、賞与、定期昇給、ベースアップ、モデル賃金、平均賃金の定義が問われた。平均賃金の分母を所定労働日数とする説明が誤りであった。

2016年第20問では、360度評価の効果が問われた。顧客志向、評価者訓練、上司部下のコミュニケーション、多様な情報の入手は効果として妥当だが、中立的評価者の選抜は目的ではありません。

2018年第19問では、固定給と歩合給の組み合わせによる業績インセンティブが問われた。歩合比率が高いほど従業員は成果変動リスクを負うため、下位従業員には負担が大きく、利益責任を負う管理職には動機づけになりやすい。

2020年第22問では、コンピテンシーが問われた。成果そのものではなく、組織成果につながる同僚支援のような行動特性がコンピテンシーです。

2020年第23問では、寛大化傾向、対比誤差、逆算化傾向を空欄で対応させる問題が出た。状況説明から評価誤差を選ぶ典型問題です。

2022年第22問では、評価基準と評価者が問われた。360度評価、コンピテンシー評価、自己評価、部下による上司評価、エンパワーメントを切り分け、自己評価が上司との議論を活発にする点が正解であった。